每年10亿人次信任的背后,是一部怎样的经济学?

既是经济学,又是管理学

在全世界所有产品和服务中,麦当劳是经济学家最感兴趣的研究对象之一:

1986年,英国《经济学人》推出“巨无霸指数”(The Big Mac Index),用各国的麦当劳巨无霸汉堡包的价格,来判断其汇率是高估还是低估了。

例如,A国巨无霸卖5元,B国巨无霸卖20元,A元对B元汇率是1:6.8,则A国对B国的汇率被低估了40%左右。(公式:1-20÷6.8÷5)

经济学家喜欢巨无霸指数,是因为它能用一种轻松愉快的方式进行货币估值。当然问题不是这么简单,因为汉堡包成本中的相当一部分,如人工、租金和经营管理费用是不可贸易的。而不可贸易品的差异,并不反映在汇率之中。

麦当劳还被视为“经济和平”的使者。20多年前,托马斯·弗里德曼提出“预防冲突的金色拱门理论”,认为任何两个开设了麦当劳门店的国家都不会彼此开战——人类会用巨无霸和炸薯条取代对战争的欲望。

麦当劳既是经济学(Burgernomics),也是管理学。从标准化、流程、操作与培训,到特许经营、品牌、会员管理等等,任何一家商学院的课堂上都少不了它的身影。

凭借卓越的管理,麦当劳从位于美国加州的一家餐厅发展成遍布全球的生意。截至2019年底,全球有超过3.8万家麦当劳餐厅,每天为100多个国家和地区超过6900多万的顾客提供服务。

这其中包括3500家在中国的餐厅,18万名员工,一年服务超过10亿人次的消费者。

让大家负担得起,且物超所值

2020年,是麦当劳进入中国的30周年麦当劳已经成为一种国民食品和生活方式。

9月18日,我在广东南海出差,为了体会麦当劳的便利,用小程序叫了一份麦乐送早餐送到洲际酒店,一个原味板烧鸡腿麦满分,加一个能量蛋。骑士比30分钟的承诺时间早到了10分多钟,安心封口贴的送货单上还有他的名字和电话。

麦当劳是2007年推出外送服务的,骑手大部分都是专属的,麦当劳对他们的掌控性很强,比如午餐时的拼单最多两单,以保证食品的温度。如果30分钟没有送到,就给予超时赠券。每种食物都有专属包装,不怕挤压,冷热分层,特制的通风保温箱有排风扇加通气孔,促进空气循环,保证薯条松脆。

作为一年在中国服务10亿人次的国民食品,麦当劳的核心是什么?

麦当劳中国区CFO黄鸿飞说:“核心是超值,物超所值。这里有两层意思,一是负担得起,让大家吃麦当劳没有负担感;二是超值,超值不仅是价格低的意思,更是价值超过价格的意思。比如安格斯套餐,在麦当劳餐厅差不多38到40元,而在别家的餐厅消费安格斯要80-100元。麦当劳通过规模化等方式,同样的品质,把它做到40元左右的价格。单做低价容易,单做高品质也不难,但要把表面对立的两者融合起来,才是我们每天努力的核心,来‘讨好’我们的顾客。麦当劳的低价不是要牺牲品质,而是有信任基础的,高质量产品、最好的价格、餐厅的良好氛围,这三者加在一起才是麦当劳。”

麦当劳中国区CEO张家茵说:“麦当劳一直坚持每日低价,每日超值,是希望消费者记住来麦当劳没有压力,随时可以进来。麦当劳希望是一个普惠大众的好朋友。”

优惠是麦当劳的基因。经典的“汉堡+薯条+可乐”三件套,让“套餐”的概念开始在中国流行。我在小程序里看到,麦当劳的优惠是全天(早、午、晚),全品类(主食、小食、甜品、咖啡),全平台(母店、外送、麦乐送、甜品站、麦咖啡)的,而且细分到每一个消费者群体,如职场、家庭、单身人士等等。优惠还因时而变,如毕业季大放送,辣翅买一送一;9月迎新季,则推出5元、7元、9元三种组合的早餐。

“随心配1+1=12”是去年推出后大受欢迎的超值优惠组合。它有红白两区的产品,各选1款,统统只要12元,最高可省16.5元。随心配有一些固定组合,也不断上新。我用打游戏的方法,在红区击中了鳕鱼金砖,在白区击中了香芋派,一周内可以到店取餐。

张家茵说:“红区加白区等于12元的组合,其经营理念是做到每天以最优惠的价格给到顾客,他不用去想今天有什么优惠,只要去麦当劳花12元就能买到一餐小食,或者用两个12块,就能吃一顿非常丰富的美食。随心配,就是自由搭配,不但给你优惠,你还有选择的自由。”

麦当劳的优惠活动是“真心超值”,除了全天、全品类、全平台的优惠,还有一些超预期的价格惊喜和超值平台,如0元产品、每周四天会员日、连续28天88会员节、28天早餐月等等。

由于真心优惠,直接明了,不耍花样不烧脑,一些麦当劳餐厅最近出现了排队的现象,特别是在广东。在疫情后不少餐饮企业纷纷涨价的情况下,麦当劳这样客单价本来就不高的企业却选择超值优惠,让消费者对麦当劳的感情加深了不少。

真心优惠背后的道理

给顾客提供优惠,是一种普遍的商业现象。但像麦当劳这样把优惠长期化、体系化、场景化、做到极致的,少之又少。

黄鸿飞说:“做超值,公司的短期利润肯定会受到影响,但如果消费者建立了麦当劳超值的心智,就可以吸引更多人更频繁地光顾。优价促成规模,规模创造效益。所以麦当劳做超值是一种可持续的整体战略安排,也不是所有东西都以最低价来提供,有些优惠也是限时的。关键是把运营效率、采购供应链效率提升起来。以前有人开玩笑,你们的巨无霸怎么缩小了,其实改变一个汉堡坯子的模型涉及到从生产线到厨房设备的全流程改造的投资,花的钱可能多过缩小模型少点料省下的钱。汉堡里面的牛肉片叫1/10牛肉片,永远是1磅的十分之一。麦当劳的超值,靠的是系统能力和效率的提高。”

张家茵说:“顾客觉得麦当劳真心超值,除了价格优惠外,还与整个体验有关。比如速度,从点餐到取餐的标准速度是210秒,但最近可以做到150秒。早餐会更快,你下单之后可能需要5分钟才到餐厅,但到餐厅时你不用等餐,餐在等你。还有数字化体验,现在差不多80%的顾客下单都是通过电子渠道,从麦当劳小程序到APP、第三方渠道如支付宝小程序、饿了么、美团,会员体系都是打通的,这让我们可以精准地把握顾客对超值的敏感度,做出更好的规划和设计。最后,麦当劳的优惠中有一些是会员没有想到的乐趣,比如会员可以用积分为101女团自己喜欢的偶像打call,到现场为CBA球队加油,这些积分可以换来额外的惊喜。”

在采访中我发现,支撑麦当劳超值优惠、真心优惠的关键,是供应链体系和运营能力。

麦当劳1990年进入中国,1982年就引入土豆供应商到中国看土地,从高原到平原,最后选择了内蒙古的沙质土壤。1985年,土豆供应商辛普劳(Simplot)在内蒙古试种土豆,经过几年品种培育,终于种出了符合要求的品种。辛普劳把先进的品种和种植技术传授给当地农民,使当地的土豆种植业由小农生产方式过渡到集约化、农场化、机械化生产模式,亩产量增加了几倍。

目前麦当劳在中国90%的食品、包装、玩具、制服和配送服务都由本土供应商提供,麦当劳整合专业资源对他们进行了多年的指导和帮助,帮助他们成长。从2015年-2019年,麦当劳鸡肉供应商的整体绩效提升超过60%。除少量进口食材外,麦当劳直接向工厂/农户采购,没有中间商环节。

麦当劳的供应商都是行业“隐形冠军”,效率很高。如有的供应商全厂只生产一种产品,一天生产几百万个面包,却只要十几个工人。

麦当劳通过专用技术和精心配比,降低饲料中的主粮比例。经专用酶解技术初分解的粗粮,如大麦、高粱、燕麦、木薯等,可替代饲料中10%的主粮,降低对玉米等主粮的依赖;选用非大豆植物蛋白,如玉米蛋白粉、玉米酒糟、棉子粕等精心配比,替代饲料中的部分豆粕,可以减轻向海外采购大豆的压力。

在生产环节,麦当劳也精益求精。例如,机械化削皮会造成土豆损耗,麦当劳中国通过蒸汽脱皮和水切工艺可以减少损耗,每年至少节省5000吨土豆原料。土豆皮去除水分后可作堆肥处理,薯条生产线上留下的土豆边角废料则被用来做成沼气,为工厂生产提供清洁能源。又如,麦咖啡是鲜奶,营养更好,因为不需要高温杀菌,所以不要利乐包,成本比常温奶还低。再如,麦当劳的鱼,从捕捞到去皮再到做成鱼排,在同一地点进行,只要一次冷冻,精益化程度更高。

在物流配送管理上,麦当劳从产地到餐厅减少了许多没有必要的包装与运输过程,不仅缩短食材配送周期,保证食材新鲜,还能控制运输成本。在一些地区,麦当劳通过将面包厂、肉类加工厂相应的配送中心相连,省去了装载、运输过程。麦当劳的供应商开发了有专利技术的移动隔温板,可以提高物流车的满载率,降低成本。

在节能方面,麦当劳供应商将工厂屋顶改为太阳能,绿色环保,也节省了电费。2015年至2019年,通过改用LED照明系统、安装屋顶太阳能板、建筑设计提高自然采光等举措,供应链共节约用电超过1.9亿度。

上述例子表明,由于持续提升供应链水平,麦当劳的整个体系拥有了更大的规模、更高的效率和更低的成本,以支持超值优惠的理念。广大农户通过与麦当劳的合作,也更容易获得贷款投资农机,节省成本,提高产量。

在运营方面,麦当劳通过业务历史数据,进行精细化管理,提升食品用量预测的准确性,并根据用量预测管理产量,在确保食品安全的前提下减少浪费,提升效率。

顾客喜欢超值优惠,而超值优惠要长年累月地做下去,是需要深厚功力的,并不容易。

因为热爱,尽善而行

麦当劳是经济学,管理学,也是社会学。

“i‘m lovin’ it”是麦当劳2003年发布的全球品牌宣言,中文翻译为“我就喜欢”,2004年9月正式在中国启用。

2020年,麦当劳中国发布了新的品牌理念——“因为热爱,尽善而行”,旨在鼓励人们继续用热爱创造更多可能,用善意带来更多美好。热爱美食,热爱服务,热爱地球。

热爱不是空洞的口号,是实实在在的行动。

比如为做好一包薯条,麦当劳从育苗到收获一颗好土豆,至少要3年;一包薯条从烹饪完成到递出,要求不超过7分钟。

比如,麦当劳过去十几年持续开展“绿色包装”行动。2007年率先将外带塑料袋换为纸袋,累计减少超过25亿个塑料袋;2010年麦旋风改为纸杯包装,累计减少超过5亿个塑料杯;2015年刀叉尺寸优化,降低约10%的塑料用量;今年所有纸制食品包装100%使用森林管理委员会(FSC)认证原纸。今年6月,麦当劳中国宣布在食品包装上进一步减塑,逐步停用塑料吸管,6月30日起北京、上海、广州、深圳近千家餐厅的堂食及外带率先实施,消费者可通过新型杯盖直接饮用不含固形物的冷饮(如可乐)。减塑举措年底前内将覆盖内地所有餐厅,预计一年减少约400吨塑料用量。

比如,麦当劳计划到2022年开设超过1800家绿色餐厅,符合美国绿色建筑委员会颁发的LEED认证标准,这意味着95%以上的麦当劳新餐厅将经过严苛的绿色建筑认证,更加绿色环保。对现有餐厅,麦当劳中国也将通过使用LED节能灯具、更高效能的空调及厨房设备等能源管理手段,在2022年让平均能耗较2018年降低11%。

在张家茵看来,善,意味着和供应商优势互通、紧密协作、共谋发展,并鼓励供应商的创新;

善,意味着用少一点的盐、好一点的油、多一点的营养蔬果,并做到营养信息透明。你吃一个巨无霸,吸收了多少能量,多少碳水化合物,都可以在官网或微信的“营养计算器”看得到;

善,意味着凡是有助于提升顾客价值的事情,如升级油的品质,无论花多少钱去推动,都毫不犹豫;

善,意味着在武汉“封城”的危急关头开出“公益厨房”,为医护工作者送出热腾腾的食物;

善,意味着从70多岁的服务员到不满20岁的实习生,都能向顾客传递出专业而温暖的服务,让服务这个行业得到社会上的更多尊重;

善,意味着00后的孩子加入麦当劳时,父母有点担心,但不久他们就觉得孩子更自律了,懂得关心别人了……

麦当劳是企业,也是优秀的社会公民。

麦当劳“大学”

在今天的商业世界里,麦当劳并不是一个性感和风口的概念,尽管它一直是全球十大最有价值品牌之一,也是体验式品牌的开山鼻祖。

这次对麦当劳的采访,加深了我对商业和企业的很多认识。

商业的目的是最大化地创造顾客价值。以可负担的成本为有需求的顾客提供有品质保证的产品和服务。麦当劳的超值优惠、真心优惠,是普惠经济学的体现,顾客是能充分感知到的。

商业的本质是降本增效。是从高成本低效率,不断向低成本高效率演进。这是一个永无止境的系统工程。

降本增效背后的真正驱动力,是卓越的供应链管理和运营能力。

供应链管理的背后,是信任、互惠、相互支撑的文化。

麦当劳的超值领导力,归根结底和热爱、快乐、善意等价值休戚相关。

张家茵说:“在麦当劳之前,没有人想到西式快餐服务可以这么快,可以用手拿着汉堡来吃,孩子们可以在麦当劳度过开心时光,学生可以到麦当劳学习,甚至一些无家可归的人可以在麦当劳度过一个安全的晚上……”

她说这段话的时候,我的眼前出现了一个场景,麦当劳像一个个坐落在社会中的盒子,人们频繁地走进去走出来,出来时比进去时总是多一点满足,多一点正面的、好的变化。

麦当劳很早就设立了用于员工和供应商培训的麦当劳大学,麦当劳本身也是商业世界里的一所大学。

我突然想到了古老的“四书”中的那句话:

“大学之道,在明明德,在亲民,在止于至善。”

麦当劳之道,正是大学之道。

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